Investir des dizaines de millions mais les utiliser uniquement comme « grand livre électronique » ? Le débat entre réalité et illusion dans la transformation numérique de l’industrie des tubes en cuivre.

"Nous avons dépensé plus de 8 millions de yuans pour un système ERP et une plateforme de suivi de la production, mais en fin de compte, nous n'avons mis en ligne que nos registres papier. L'efficacité de la production ne s'est pas beaucoup améliorée et cela a même augmenté la charge de travail de nos employés". M. Wang, directeur d'une entreprise de taille moyenne tube de cuivre entreprise de la province du Henan, a exprimé le dilemme commun auquel est confrontée l'industrie dans sa transformation numérique. Poussée par l'initiative « Made in China 2025 » et la vague Industrie 4.0, l'industrie des tubes en cuivre a connu une recrudescence des efforts de transformation numérique, des entreprises allant des gretes entreprises aux petites et moyennes entreprises investissant massivement dans des équipements intelligents et des systèmes numériques. Cependant, la réalité est que la plupart des entreprises sont piégées dans un cycle « d’investissements lourds, peu de retours », la numérisation restant superficielle ; seules quelques entreprises ont atteint une véritable autonomisation, tirant parti de la numérisation pour connecter l’ensemble de la chaîne de production, de la chaîne d’approvisionnement et du service client, ce qui a entraîné une réduction des coûts et une amélioration de l’efficacité. D'un côté, il y a le formalisme de « la numérisation pour le plaisir de la numérisation », et de l'autre, il y a la transformation efficace consistant à « stimuler la création de valeur par la numérisation ». Pourquoi y a-t-il une telle polarisation dans la transformation numérique de l’industrie des tubes en cuivre ? Derrière cela se cache une interaction complexe de biais cognitifs, d’adaptation technologique, de soutien aux talents et de planification stratégique, qui concerne également la principale force motrice du développement de haute qualité de l’industrie.

Data Insights : le rythme inégal de la transformation numérique

Selon les données de recherche de l'Association chinoise de l'industrie de transformation des métaux non ferreux, au premier semestre 2025, le transformation numérique le taux de pénétration des gretes entreprises de tubes de cuivre en Chine a atteint 82 %.  Plus de 90 % des grandes entreprises ont terminé le transformation numérique de leurs processus de production de base, et le taux de pénétration numérique des petites et moyennes entreprises de tubes de cuivre a également atteint 75 %. En termes d'ampleur des investissements, les grandes entreprises investissent plus de 100 millions de yuans par an dans la transformation numérique, les entreprises de taille moyenne investissent entre 5 et 20 millions de yuans par an et les petites entreprises investissent principalement entre 1 et 5 millions de yuans. L'investissement cumulé dans la transformation numérique dans l'ensemble du secteur dépasse 30 milliards de yuans.

Cependant, les investissements et les résultats n'ont pas été proportionnels, et la transformation numérique du secteur montre un nette disparité . Les entreprises leaders, grâce à leur planification stratégique précise et à leurs vastes ressources, ont obtenu des résultats significatifs en matière de transformation numérique. Grâce à une gestion numérique complète des processus, ils ont augmenté l'efficacité de la production de 25 à 30 % en moyenne, réduit les taux de défauts des produits de 15 à 20 %, raccourci les cycles de livraison des commandes de 20 à 25 % et réduit les coûts globaux de 10 à 15 %. À l’opposé, la transformation numérique des petites et moyennes entreprises reste pour l’essentiel à un niveau élémentaire. Plus de 60 % de ces entreprises n'ont réussi à gérer en ligne que des aspects tels que les finances, les stocks et les commandes, tandis que les processus de production reposent encore principalement sur des opérations manuelles et un jugement basé sur l'expérience. Les systèmes numériques sont devenus de simples " registres électroniques ", ne parvenant pas à améliorer l'efficacité et augmentant au contraire les coûts d'exploitation en raison de la maintenance du système et de la formation du personnel. Près de 30 % des petites et moyennes entreprises ont déclaré que leur investissement numérique était « ça ne vaut pas le prix ".

(Cette image a été générée par l'IA.)

Du point de vue des scénarios d’application, les différences dans la profondeur de la transformation numérique sont tout aussi importantes. Des entreprises de premier plan ont réalisé une collaboration numérique complète depuis R&D et conception , approvisionnement en matières premières , production et fabrication , et inspection de la qualité à l'entrepôt et logistique and service client . Certaines entreprises ont même introduit des plateformes Internet industrielles et des algorithmes d’IA pour optimiser les processus de production.  Cependant, les applications numériques des petites et moyennes entreprises (PME) sont concentrées sur des maillons uniques, dépourvus de collaboration sur l’ensemble de la chaîne, ce qui conduit à de sérieux silos de données. Par exemple, une entreprise de taille moyenne peut avoir mis en place un système de suivi de la production, mais les données ne peuvent pas être intégrées au système de gestion des stocks et les ajustements du plan de production nécessitent toujours une vérification statistique manuelle, ce qui rend difficile une planification précise.

Tableau 1 : Comparaison de l'état de transformation numérique des entreprises de tubes en cuivre de différentes tailles

Analyse approfondie : Quatre raisons fondamentales de la divergence entre les aspects « virtuels » et « réels » de la transformation numérique.

La polarisation dans la transformation numérique de l’industrie des tubes en cuivre n’est pas simplement due à des différences dans les investissements en capital, mais plutôt au résultat des effets combinés de quatre facteurs fondamentaux : biais cognitifs , adéquation technologique , soutien aux talents , et planification stratégique . Des recherches approfondies sur l’industrie révèlent que les difficultés de transformation auxquelles sont confrontées la plupart des petites et moyennes entreprises sont essentiellement la conséquence inévitable d’une logique de transformation qui donne la priorité à la forme plutôt qu’au fond.

Première cause : biais cognitif, assimilant à tort « présence en ligne » à « transformation numérique ».

La plupart des petits et moyens fabricants de tubes en cuivre ont une grave incompréhension de la transformation numérique, l'assimilant simplement à la « mise en ligne » ou à l'« électronisation ». Ils estiment que la mise en œuvre d’un système ERP et le transfert en ligne de dossiers papier constituent l’aboutissement de la transformation numérique. Cette compréhension néglige la valeur fondamentale de la numérisation : optimiser la production , chaîne d'approvisionnement , et service client grâce à des informations basées sur les données, obtenant ainsi des améliorations globales de l'efficacité et une création de valeur sur l'ensemble de la chaîne.

"Lorsque nous avons initialement mis en œuvre le système ERP, nous l'avons fait parce que nous voyions nos concurrents le faire, et nous pensions que nous prendrions du retard si nous ne le faisions pas. Mais après sa mise en service, nous avons réalisé que le système enregistrait uniquement des données, mais ne pouvait pas les utiliser pour guider la production. Par exemple, le système pouvait compter le nombre de produits défectueux pendant la production, mais il ne pouvait pas analyser si le problème était dû aux matières premières, aux paramètres de l'équipement ou à des problèmes opérationnels ; nous devions toujours nous fier à l'expérience de nos travailleurs chevronnés pour porter des jugements." M. Wang a admis que ce type d'« imitation passive » de la transformation numérique non seulement n'a pas réussi à créer de la valeur, mais a également augmenté les coûts opérationnels des employés. En revanche, les grandes entreprises donnent systématiquement la priorité à une « prise de décision basée sur les données », intégrant la numérisation dans tous les aspects de la production, de la chaîne d’approvisionnement et de la R&D, en utilisant l’exploration de données pour optimiser les processus et allouer avec précision les ressources.

Deuxième cause : inadéquation technologique ; Les « systèmes à usage général » sont difficiles à adapter à des « scénarios spécifiques ».

La production de tubes en cuivre se caractérise par processus complexes , de nombreux paramètres variables , et exigences individualisées importantes .  Les processus de production et les normes de qualité des différents types de tubes en cuivre varient considérablement, exigeant un haut degré d'adaptabilité de la part des systèmes numériques. Cependant, la plupart des systèmes numériques actuellement sur le marché sont des produits à usage général, dépourvus de conceptions personnalisées pour les scénarios spécifiques de l'industrie des tubes en cuivre. Cela conduit à un décalage entre les systèmes et les scénarios de production réels des entreprises.

Par exemple, les systèmes ERP conventionnels se concentrent sur la gestion des finances et des commandes et ne peuvent pas s'adapter avec précision à la surveillance des paramètres et à l'optimisation des processus de base tels que la fusion, l'étirage et le recuit dans la production de tubes en cuivre.  Certaines entreprises ont introduit des équipements de production intelligents, mais en raison d'un manque de compatibilité avec les lignes de production existantes, ces systèmes ne peuvent fonctionner qu'de manière indépendante, empêchant l'échange de données et la planification collaborative. Toutefois, les grandes entreprises adoptent souvent une « développement personnalisé du système général ", combinant leurs propres caractéristiques de production et exigences du produit pour mener un développement secondaire de systèmes numériques, garantissant une intégration profonde du système avec l'environnement de production. Par exemple, Hailiang Co., Ltd. a collaboré avec une entreprise technologique pour personnaliser et développer une plate-forme Internet industrielle de traitement du cuivre.  Cette plateforme, spécialement conçue pour les processus clés de la production de tubes en cuivre, établit un modèle de données dédié qui peut collecter des données en temps réel sur les paramètres de l'équipement , composition des matières premières , et température ambiante .  Grâce à l’optimisation algorithmique des paramètres du processus, il améliore la qualité des produits et l’efficacité de la production.

Troisième cause : la pénurie de talents, entraînant un manque de soutien de base pour la « mise en œuvre de la transformation ».

La mise en œuvre réussie de la transformation numérique dépend de talents multidisciplinaires qui comprennent à la fois les processus de fabrication des tubes en cuivre et les technologies numériques. Cependant, la structure actuelle des talents dans l'industrie des tubes de cuivre est déséquilibrée, avec un grand nombre de travailleurs qualifiés traditionnels et une grave pénurie de talents numériques, ce qui est devenu un goulot d'étranglement majeur limitant la profondeur de la transformation.

Les grandes entreprises, grâce à leurs solides ressources financières et à leurs mécanismes d’incitation complets, sont en mesure d’attirer des talents numériques haut de gamme et de constituer des équipes numériques professionnelles chargées de développement du système , fonctionnement et entretien , exploration de données , et optimisation . Cependant, les petites et moyennes entreprises (PME) ont du mal à payer les salaires des talents numériques haut de gamme et ne disposent pas d'un système de formation numérique pour leurs employés internes. Cela conduit souvent à ce que les efforts de transformation numérique soient gérés par le personnel administratif et financier comme une responsabilité secondaire, empêchant ainsi une intégration profonde des technologies numériques dans les processus de production. "Après la mise en service de notre système, personne ne savait comment analyser les données ; ils ne pouvaient consulter que de simples rapports et les fonctions principales du système étaient complètement inutilisées", a déclaré le chef d'une petite entreprise de tubes de cuivre. Cette pénurie de talents laisse le système numérique dans un état de désuétude, rendant naturellement difficile une transformation réussie.

Quatrième cause fondamentale : le manque de stratégie, ce qui rend difficile la « transformation fragmentée » pour former un système cohérent.

La transformation numérique est une entreprise systémique qui nécessite une planification intégrée et une mise en œuvre progressive en lien avec la stratégie de développement de l'entreprise. Cependant, la plupart des petits et moyens fabricants de tubes en cuivre ne disposent pas d'une stratégie claire de transformation numérique et ont souvent recours à « des investissements fragmentés ", abordant les problèmes au hasard, sans objectifs de transformation clairs ni feuille de route de mise en œuvre complète. Cela se traduit par des efforts de transformation désorganisés et un manque d’effets synergiques.

Certaines entreprises mettent d’abord en œuvre des systèmes financiers, puis des systèmes de suivi de la production et enfin des systèmes de gestion d’entrepôt.  Ces systèmes proviennent de fournisseurs différents, ce qui entraîne des interfaces de données incompatibles et la création de silos de données.  D’autres entreprises achètent aveuglément des équipements intelligents sans système de gestion numérique correspondant, empêchant ainsi leur pleine utilisation. En revanche, les grandes entreprises élaborent des plans stratégiques clairs au début de leur transformation, définissant des objectifs de transformation à court, moyen et long terme. Ils adoptent une approche holistique de bout en bout de la transformation numérique, garantissant que tous les aspects de la transformation sont coordonné and intégré , créant un écosystème numérique avec interopérabilité des données et liens commerciaux.

Sortir de l'impasse : quatre voies de la « transformation formelle » à la « renforcement des valeurs »

Pour surmonter le débat « théorique contre pratique » dans la transformation numérique de l'industrie des tubes en cuivre, la clé réside dans l'abandon du formalisme, en se concentrant sur la création de valeur et en choisissant une voie de transformation appropriée en fonction de la taille et des besoins de développement de l'entreprise, réalisant ainsi une intégration profonde de la numérisation avec la production et les opérations. Les pratiques réussies d’entreprises leaders et les conseils d’experts du secteur fournissent des conseils précieux aux entreprises de différentes tailles.

Voie 1 : Établir la bonne compréhension et clarifier les objectifs fondamentaux de la transformation.

Les entreprises doivent briser les idées fausses sur la transformation numérique et clarifier que le cœur de la numérisation est « création de valeur basée sur les données ", pas simplement en ligne. Les entreprises de différentes tailles doivent définir des objectifs de transformation clairs en fonction de leur situation spécifique : les entreprises leaders peuvent se concentrer sur la collaboration numérique complète et les mises à niveau intelligentes pour créer des références sectorielles ; les entreprises de taille moyenne peuvent donner la priorité au contrôle numérique des processus de production de base pour résoudre des problèmes tels que l'efficacité de la production et la qualité des produits ; et les petites entreprises peuvent commencer par une gestion numérique des stocks de base et la tenue de registres de données, accumulant progressivement une expérience de transformation et des ressources de données.

Dans le même temps, les entreprises devraient renforcer la communication et la formation internes pour améliorer la compréhension des employés sur la numérisation, leur permettant de comprendre la valeur de la transformation numérique tant pour l'entreprise que pour eux-mêmes, et de participer activement au processus de transformation. Par exemple, Hailiang Co., Ltd. organise régulièrement des formations sur la transformation numérique, invitant des experts du secteur et du personnel technique à donner des conférences, couvrant tous les postes, de la direction aux travailleurs de première ligne, créant une atmosphère où « tout le monde comprend et utilise la numérisation ".

Voie 2 : S'adapter avec précision à différents scénarios et sélectionner des solutions techniques différenciées.

Les entreprises doivent sélectionner des technologies et des solutions numériques adaptées en fonction de leurs processus de production, des caractéristiques de leurs produits et de leurs besoins commerciaux, en évitant l'achat aveugle de systèmes génériques. Les grandes entreprises peuvent tirer parti de leurs avantages financiers et technologiques pour créer des plates-formes Internet industrielles personnalisées, en introduisant des technologies telles que l'IA et le Big Data pour optimiser les paramètres des processus et réaliser une planification intelligente ; les entreprises de taille moyenne peuvent choisir des systèmes numériques modulaires, en donnant la priorité à l'intégration des données dans les fonctions essentielles telles que la production, l'inventaire et les commandes pour parvenir à une collaboration de base ; et les petites entreprises peuvent adopter des services SaaS légers et peu coûteux pour répondre à leurs besoins numériques opérationnels et de gestion quotidiens.

Lors de la mise en œuvre de la technologie, les entreprises doivent se concentrer sur la compatibilité entre le système et le scénario de production, et mener développement secondaire lorsque cela est nécessaire. Par exemple, une entreprise de tubes en cuivre de taille moyenne dans l'Anhui a personnalisé un système ERP général pour répondre à ses besoins spécifiques en matière de production de tubes en cuivre de précision.  Ils ont ajouté des modules pour la surveillance des paramètres de processus et la traçabilité de la qualité, et l'ont intégré à un équipement de test intelligent pour réaliser une collecte de données et une analyse en temps réel du processus de production. Cela s'est traduit par une augmentation de 12 % de l'efficacité de la production et une diminution de 8 % du taux de défauts des produits.

Voie 3 : Construire un système de talents et renforcer les capacités soutenant la transformation.

Le talent est le principal support de la transformation numérique, et les entreprises doivent construire un système de talents diversifié englobant « externalisation de formation en recrutement ". Leading companies can recruit high-end digital talent and assemble professional teams responsible for system development, data mining, and optimization; medium-sized enterprises can cultivate internal key personnel through training and job rotation to improve employees' digital skills, while outsourcing some technical maintenance work; small businesses can rely on third-party service providers to address the operation and technical support issues of digital systems, thereby reducing talent costs.

En outre, les entreprises devraient renforcer leur coopération avec les universités et les écoles professionnelles afin de former des talents interdisciplinaires maîtrisant à la fois la production de tubes en cuivre et les technologies numériques. Par exemple, Hailiang Co., Ltd. a établi des relations de coopération avec l'Université de technologie du Zhejiang et des écoles professionnelles, en créant des classes spécialisées en " traitement numérique du cuivre ".  These classes are designed with curricula tailored to the company's needs, cultivating professional talents and providing continuous talent support for digital transformation.

Voie 4 : Élaborer un plan stratégique et promouvoir une mise en œuvre collaborative étape par étape.

La transformation numérique n’est pas un événement ponctuel ; les entreprises doivent élaborer des plans stratégiques à long terme et les mettre en œuvre par étapes. La première étape consiste à rationaliser les processus métier, à identifier les problèmes de transformation et les besoins fondamentaux, et à créer une infrastructure numérique pour numériser les processus métier fondamentaux. La deuxième étape consiste à intégrer les interfaces de données sur divers systèmes, à éliminer les silos de données et à permettre la collaboration commerciale et la prise de décision basée sur les données. La troisième étape consiste à introduire des technologies et des équipements intelligents pour optimiser les processus de production, la gestion de la chaîne d'approvisionnement et le service client, en réalisant des mises à niveau intelligentes tout au long de la chaîne de valeur.

Dans le même temps, les entreprises devraient établir un mécanisme d’évaluation de la transformation numérique, reliant les résultats de la transformation aux performances des départements et des employés afin de garantir que les efforts de transformation sont mis en œuvre efficacement. Par exemple, une entreprise leader a intégré des indicateurs de base de transformation numérique tels que l'efficacité de la production, le taux de défauts et le cycle de livraison dans le système d'évaluation des performances de chaque atelier et département de production, incitant ainsi tous les départements à promouvoir activement la transformation numérique, ce qui a entraîné des améliorations significatives.

Axés sur les « résultats pratiques », nous restructurons la logique de la transformation numérique.

En investissant des dizaines de millions mais en ne l'utilisant que comme « grand livre électronique », le débat entre « réalité et illusion » de la transformation numérique dans l'industrie des tubes en cuivre découle essentiellement d'une logique de transformation erronée. Dans la vague de transformation numérique dans l'industrie manufacturière, les entreprises de tubes en cuivre doivent abandonner le formalisme et se concentrer sur la « valorisation de la valeur », en combinant leur propre échelle et leurs besoins pour choisir une voie de transformation appropriée. Ce n’est qu’à ce moment-là que la numérisation pourra véritablement devenir un puissant moteur de réduction des coûts, d’augmentation de l’efficacité et d’amélioration de la compétitivité de base.

À l'avenir, avec la maturation continue de technologies telles que l'Internet industriel, l'IA et le big data, et l'amélioration de la conscience numérique au sein de l'industrie, la transformation numérique de l'industrie des tubes en cuivre passera progressivement d'une approche « fragmentée » à une approche « systématique », et d'une approche « formaliste » à une approche « axée sur les résultats ». Les grandes entreprises continueront à conduire des mises à niveau intelligentes, les petites et moyennes entreprises réaliseront une transformation précise par des voies différenciées, et l'ensemble du secteur formera un nouveau modèle de « collaboration entre les grandes, moyennes et petites entreprises, et une intégration profonde de la numérisation et de l'industrie », injectant un nouvel élan dans le développement de haute qualité de l'industrie chinoise des tubes en cuivre.